Кратное увеличение продаж СТМ и маржинальных категорий товаров

Увеличение продаж товаров собственных марок (СТМ) и высокомаржинальных категорий  — практически единственный способ сохранения или увеличения маржинального дохода розничных торговых точек. Ниже я опишу практические шаги, проверенные нашими клиентами, необходимые для получения желаемого результата.

План продаж СТМ

Первый шаг – ввести планирование продаж СТМ. Нельзя управлять тем, что не измеряешь. А для контроля показателя сначала нужно хотя бы примерно спланировать его желаемое значение.

Чаще всего у наших успешных клиентов мы встречаем план по СТМ как целевую долю товаров СТМ в общей выручке. У кого-то 10%, а у кого-то и 30% — все зависит от конкретной торговой сети и ситуации.

Если плана по СТМ никогда не было, то самое простое – взять отчёт по продажам за последние 3 месяца, в каждом месяце выделить долю продаж СТМ, а затем посчитать среднее значение. Таким образом вы примерно определите тот уровень продаж СТМ, который осуществляют ваши торговые точки без особых усилий. Поэтому, даже для первого плана, можно найденное значение немного увеличить, потому что оно будет вполне достижимо.

Мотивация персонала

Второй шаг – доработать мотивацию персонала продаж. И не только линейных продавцов, но так же и директоров торговых точек, и вышестоящих руководителей. Потому что для выполнения плана одного его наличия недостаточно. Нужна мотивация.

Обычно, по практикам наших клиентов, персонал продаж получает существенный для них бонус только в случае выполнения плана не меньше чем на 80%-85%.

Кроме того, мотивация на выполнение плана должна быть сквозная и согласованная. Если хотя бы одно звено в вертикали продаж не заинтересовано напрямую в выполнении показателей – с большой вероятностью они не будут выполнены.

Выполнение плана по СТМ должно влиять на долю в заработной плате персонала в размере не менее чем 20%-25%.

Визуализация выполнения плана

Третий важный шаг – обязательная визуализация прогресса выполнения плана по СТМ для всего персонала продаж. Начиная с продавцов и заканчивая коммерческим директором.

Как уже было сказано выше: нельзя управлять тем, что не контролируешь. Поэтому для выполнения плана нужно предоставить персоналу возможность контролировать текущие фактические и плановые показатели доли СТМ в продажах.

Минимальный уровень – ежедневные отчёты и ежедневное доведение результатов до персонала. Это трудоёмко, но вполне реализуемо. И да, разбор сегодня вчерашних результатов сильно напоминает езду вперёд по зеркалам заднего вида… Но это лучше, чем нечего…

Другой выход –использовать для визуализации планов современные облачные решения, которые позволяют в режиме реального времени предоставить всем работникам продаж текущую информацию по выполнению планов. А так же по прогнозам продаж, которые будут достигнуты, если продажи будут идти с текущим уровнем эффективности. Так как все работники видят эту единую информацию «здесь и сейчас», то каждый на своём уровне ответственности успевает быстро реагировать и не допускать отклонений.

Giftoman — пример такого продукта. Эта система хороша тем, что внедрение не занимает много времени. А ежемесячная невысокая абонентская плата позволяет уйти от серьёзных вложений. Вот как, например, выглядят программы Giftoman на кассовых компьютерах для продавцов и на смартфонах для руководителей.

 

Без заголовка 2 Без заголовка 1

 

Ежемесячная коррекция планов

После двух-трёх месяцев работы с планами по СТМ персонал адаптируется к новой модели продаж. В этот момент можно приступать к постепенному ежемесячному увеличению плановых показателей, доводя их до желаемого уровня.

Конечно, желаемый уровень должен отвечать здравому смыслу и быть достижимым. Однако, по практикам наших клиентов, увеличение доли продаж СТМ в 1,5 — 2 раза от начальной не является запредельной нагрузкой на персонал.

Просто линейным продавцам приходится для этого действительно хотя бы иногда «продавать», а не просто быть кассирами и фиксировать выбор клиента.

Участники рынка СТМ утверждают, что эту категорию товаров можно продавать исключительно за счёт активности продавцов, так как в противном случае покупатели склонны выбирать товары уже сильных и известных брендов.

Кадровый вопрос

Конечно, по итогам первых месяцев работы с планом СТМ торговые точки вашей сети разделятся на те, которые успешно достигают поставленные цели и те, которые делать этого не хотят. Скорее всего по причине либо плохого руководства, либо неактивной работы продавцов.

Это нормально. Просто не все рождены быть директорами и продавцами. Задача кадровой службы компании вовремя выделять такие магазины и вовремя менять персонал, подбирая тех, кто хочет и может работать.

Обычно проходит пол-года и корпоративная культура сама уже оставляет внутри себя только соответствующих требованиям работников.

Конечно, все описанные шаги – довольно серьёзное изменение существующей модели продаж, но без них шансы выжить на сегодняшнем тяжёлом рынке ещё меньше. Политика «ничего не делать» себя уже не оправдывает.

Поделиться статьёй

Добавить комментарий