Успехи Giftoman: Семь+Я, сеть дрогери-магазинов г.Самара


7ya

Василий Семенченко, Операционный директор сети дрогери-магазинов «Семь+Я»

Василий, скажи, когда ты впервые услышал про Гифтоман, что тебя больше всего заинтересовало в программе? Чем тебя “зацепило” и ты решил, что нужно попробовать продукт?

Мы искали программу, которая дает возможность оперативно управлять показателями продаж. Во-первых, чтоб иметь к ним оперативный доступ через мобильное устройство или на компьютерах для РД и ТОП-менеджмента.

Во-вторых, мы понимали, что предпринимаем какие-либо действия “постфактум”, основываясь на данных за вчера или на недельных показателях, такой подход в разы снижает эффективность внедрения решений и работы всей сети. Мы работаем в нескольких системах — касса на Фронтолле, далее данные через буфер попадают в 1С, потом 1С должна подгрузиться. И в итоге, мы увидим все данные с опозданием. Это не оперативное управление.

Поэтому, когда появилась информация, что у Гифтоман уже есть продукт, который обеспечивает оперативное управление продажами сети, сомнения отпали — такой продукт хотелось бы “пощупать”.

И второе — команда Гифтоман рассказали, что они не только видят по своей статистике, но у них уже есть реальное подтверждение взаимосвязи того, что люди на местах, когда видят свои показатели и результат своей работы здесь и сейчас,  больше вовлекаются в рабочий процесс, соответственно и продуктивность у них выше. Взаимосвязь прямая: человек видит свой результат, человек вовлечен. А это непосредственно влияет на валовую выручку.

Ну и еще один плюс в вашу пользу — это экспертиза работы. Мы были уверены в необходимости внедрения системы оперативного управления, а Гифтоман нам подсказали, что начинать строить такую систему нужно с уровня линейных продавцов, и мы решили попробовать.

Получается, вы не сразу поняли, что важность всей системы оперативного управления начинается с линейных продавцов? Вопрос “нам надо раскачать наших кассиров” не стоял?

Не могу сказать, что такой вопрос стоял напрямую. Сейчас у нас более 100 магазинов, и основной вопрос для нас скорее был: “Ребята, мы не оперативно реагируем на ситуацию по всей сети”. Основная задача заключалась в том, чтоб ТОП-менеджмент, супервайзеры и директора, получали информацию оперативно. Супервайзер бы знал о том, что у директора магазина что-то не получается и надо помочь, а директор видел бы хотя бы в отклонениях одного из ключевых показателей, что где-то магазин не дорабатывает, что нужно поработать над внешней средой, над внутренней, над продажами, над выкладкой.

Когда же появляется инструмент информирования — становится очень хорошо видно, как на него реагируют директора и супервайзеры — насколько они откликаются на такие правильные и важные вещи и используют их в работе. По их реакции уже можно делать вывод, насколько правильным был выбор сотрудников.

Мы, как Управляющая компания, думаем, что люди активны, амбициозны и справляются с поставленными задачами, максимально включаясь в каждый процесс, ставят задачи персоналу, а в итоге мы увидели, что это не так. Простой и важный инструмент по получению информации начали использовать не все — задачи не ставятся, оперативного реагирования нет, все остается вялотекущее в режиме “что было, то и есть” с оправданиями результатов. Такие люди нам в компании не нужны, работа с Гифтоман очень быстро их выявила и мы приняли кадровые решения.

Расскажи, а внедрение Гифтоман среди супервайзеров было сложной задачей?

На начальном этапе пилотного проекта была пара обращений от супервайзеров о помощи в работе с Гифтоман, но в остальном все очень быстро втянулись — система очень простая и понятная. Для меня, как для руководителя, это хороший знак, что мы нашли именно такой продукт, который не усложнил работу супервайзеров, а наоборот облегчил. Хотя я понимаю, что, возможно, отсутствие вопросов это не сто процентная вовлеченность, но это уже наша внутренняя задача. Нужно проводить внутренние мероприятия, чтобы максимально охватить возможности инструмента.

А какие процессы в работе изменились после появления Гифтоман? Что-то изменили или смогли улучшить с помощью нашего инструмента?

Да, конечно, изменения есть. Теперь все то, что происходит “в полях” мы выявляем оперативно. Мы стали более активно проводить акции на территориях и в магазинах, где работает Гифтоман. Если мы оперативно видим, что работа линейного персонала на уровне, продают целевые товары и держат высокий средний чек, но самих продаж мало, то понимаем, что нужно уже предпринимать действия на уровне компании — работа с трафиком, промоутеры или еще какие-то мероприятия.

Мы теперь четко видим, где у нас проблема с ассортиментом по комментариям директоров, почему не был выполнен план. Теперь это не просто “отговорки”, почему не смогли, а реальные объяснения, основанные на оперативных данных из Гифтоман. Директор говорит нам “У нас выявилась проблема в матрице продаж. Работать наш магазин стал эффективнее с Гифтоман, а матрица за нами не успевает.”. Если бы не Гифтоман, то она не видела бы в течение дня, что она недовыполняет план по СТМ всего на 2000 рублей. Теперь же она оперативно увидела эту цифру, вышла в зал, проанализировала, почему она недополучает эти 2000 рублей. У нее появилась задача заменить товар, которого нет, научить персонал работать в отсутствие этого товара, это первое. А второе — она теперь оперативно нам скажет — “У меня уже в начале месяца начинаются проблемы по этом СТМ товару, давайте решать проблему с поставками”. И мы успеваем решить проблему и выполняем план вместе.

Такие вопросы теперь оперативно доходят до центрального офиса через супервайзеров, это очень хорошо.

Мы собираем все комментарии и варианты использования Гифтоман, анализируем и работаем с ними. Сейчас перед центральным офисом уже стоит задача проработать каждый кейз использования данных из Гифтоман, а директорам мы будем теперь объяснять, что вот такую проблему ты можешь выявить и отработать оперативно на уровне вот таких вот показателей.

Что касается директоров магазинов, можешь оценить, насколько быстро они втянулись в работу с Гифтоман? Как они в основном используют инструмент?

Скажу сразу, что сейчас у нас примерно 10% невтянувшихся директоров, это как раз показатель нам, как руководителям, задуматься, кто нам нужен в компании, а с кем мы не сработаемся.

Есть директора, которые не сразу втягиваются, но, после тщательного разбора и обмена опытом, начинают активно использовать программу. Активные директора, которые научились пользоваться и планируют с помощью Гифтоман достаточно корректно, с минимальными погрешностями, делятся опытом. Поэтому сейчас один из основных наших процессов — обучение работе с инструментом Гифтоман с использованием накопленного опыта активных директоров, которые помогут их языком рассказать о полезности системы.

Во время нашего пилотного проекта вы поставили много экспериментов — подключали магазины к системе, отключали, меняли планы и KPI. Можешь рассказать, какого эффекта вы ожидали и что получили в итоге? Что показали ваши эксперименты с Гифтоман?

В начале пилота еще в 2015 году мы так и планировали — запускать магазины и город, которые в непосредственной близости и к центральному офису и ко мне для того, чтобы можно было “пощупать”, как это устанавливается, как работает. Мы пока не понимали, как управлять этим процессом на дистанции, например магазин за 700 километров, там супервайзер еще не работал ни с системой ни с KPI в ней и это может вылиться в большое количество коммуникаций. А здесь, рядом, можно выйти в поля, посмотреть, как установлена система, посмотреть, как с ней работают сотрудники, что думают, получается, не получается, смотрят, не смотрят, включились, не включились.

Первоначальные выводы смогли сделать быстро — оценили форматы магазинов, в которых, допустим, эффект от работы с Гифтоман сильно ощущаться не будет — сам формат магазинов настолько мал, что говорить, что новый процесс повлияет на интенсивность работы, очень сложно.

Вторая задача экспериментов была понять, если мы решим взять Гифтоман в работу, то насколько директора смогут им пользоваться. То есть насколько они будут готовы использовать новый инструмент контроля, который мы им дадим. Это очень хороший инструмент, чтоб директор любого уровня развития, образования, понимал, что происходит у него в магазине, он же видит оперативную статистику, не за вчера, и руководит командой “прямо сейчас”, руководит людьми, которые рядом с ним, товарами, которые есть на полках и тем трафиком, который есть сейчас.

Это кстати важный момент, который повлиял на текучку кадров — мы стали оперативно понимать, где нам надо просто подучиться реагировать на ситуацию, а где нужно расстаться с сотрудниками.

Если вспомнить начало пилотного проекта и подготовку к нему, насколько для вас он был затратный со стороны усилий и вашего времени, как руководителя?

Если говорить про пилотный проект, то я в совокупности оцениваю в вопросах коммуникации с вами, не более трех-четырех рабочих часов. Потому что мы предоставляли вам те данные, которые у нас и так есть и формируются оперативно — расчеты планов это готовая цифра, которая у нас формируется, список пилотных магазинов мы также сразу определили.

Если включить все обсуждения внутри компании — какие точки подключить, каких директоров, как это все обосновывать, как будем мерить друг для друга, чтоб было понятно, как мы потом будем сравнивать желаемое с полученным — то ушло около одного рабочего дня

Поделиться статьёй

Добавить комментарий