Как “разогнать” заведение быстрого питания и увеличить маржу?

 

Спрос падает, затраты растут, прибыль становится все меньше – эта картина сегодняшнего дня знакома всем без исключения владельцам заведений индустрии питания.

Каждый, кончено, ищет свой выход из сложившейся ситуации. Проблемы одного предприятия не всегда похожи на проблемы другого. Но все владельцы и менеджеры заведений, с которыми я разговаривал, сходятся в одном – преодоление текущих трудностей невозможно без улучшения показателей продаж.

Кто-то заинтересован в увеличении среднего чека, кто-то просто в росте валовой выручки, кому-то нужно добиться продаж более маржинальной группы блюд, кто-то остро нуждается в повышении лояльности клиентов и повторных визитах. Ну а кому-то срочно нужно вывести из оборота дисконтные карты и не потерять при этом клиентов. Реализация всех подобных изменений обычно упирается в один, но очень большой, камень преткновения – фронт-персонал.

Именно фронт-персонал, продавцы и официанты, должны добиваться роста тех показателей, которые могут спасти бизнес. Но, по факту, именно эта группа работников очень редко стремится выполнить задачи собственников и управляющих.

Чем объяснить такую, не очень радужную, картину? Как выйти из этой ситуации?

 За последние 3 года, в течение которых я принимал участие в разработке и внедрении одной из весьма перспективных систем управления продажами, мне довелось побеседовать с изрядным количеством собственников и управляющих небольших, одиночных или мелко-сетевых, заведений питания. Особенно интересовали ответы на вопросы, связанные с управлением и мотивацией фронт-персонала — основного драйвера продаж.

В результате обработки ответов возникла картина, которая во многом объясняет описанное выше положение дел в заведениях.

Выяснилось, что на сегодняшний день у персонала, чаще всего, НЕТ ВООБЩЕ никакого мотива прилагать хоть какие-то усилия на работе, не говоря уже об активных продажах или качестве обслуживания клиентов.

Оказалось, что в 90% случаев продавцы и официанты получают только почасовую зарплату. То есть им совершенно наплевать на выручку в кассе или улыбку клиентам. Для них главное – правдами или неправдами получить как можно больше отработанных часов за месяц. Вот в этом деле они весьма активны и достигают больших успехов. Управляющие, прекрасно понимая ситуацию, отвечают персоналу тем же – стараются чтобы зарплата у тех была как можно меньше, чтобы хоть как-то свести экономику заведения, но не настолько маленькой, чтобы все разбежались. В ответ, в случае снижения зарплаты, персонал добирает себе «доход» с помощью 1001 способа украсть деньги с предприятия.

В это же время сами управляющие, зачастую, мотивированы на валовую месячную выручку заведения. Но эта система мотивации полностью расходится с системой мотивации их подчиненных.

Очевидно, что в такой ситуации любые мысли собственника об увеличении эффективности работы заведения разбиваются как вода о скалы.

Почему исторически в индустрии питания сложилась такая ситуация – сложно сказать, но факт остается фактом.

Мы активно искали решение этой проблемы и в результате оказалось, что изменить сложившийся порядок вещей и добиться роста показателей не так уж сложно. Но для этого нужна воля собственника и принципиальное изменение системы оплаты труда фронт-персонала.

Я не буду лукавить и сразу скажу, что основные принципы новой системы мотивации мы не изобретали сами, а позаимствовали у признанных мировых экспертов в этом вопросе  – компании ZS associates. Эта компания –лидер в разработке и внедрении современных систем мотивации. Для тех, кому интересно покопаться глубже, очень рекомендую одну из их последних книг — The Power of Sales Analytics. В ней очень подробно описаны все современные успешные методы создания систем мотивации продавцов.

Основные принципы, на которых должна строиться эффективная система мотивации фронт персонала в заведении, следующие:

  1. Как минимум 50% зарплаты должно быть сдельной
  2. Сдельная часть зарплаты должна зависеть максимум от 2-3 показателей, не более
  3. По каждому показателю должен быть установлен достижимый план
  4. При фактическом выполнении меньше 80%-85% плана сдельная часть зарплаты не выплачивается или существенно снижается
  5. Для успешного выполнения плана персонал должен постоянно иметь перед глазами свои текущие результаты и прогноз выполнения плана.

Вот, собственно, и все. Довольно просто.

Сразу скажу, что наша система управления продажами Giftoman реализует пункт 5 этого списка и помогает в планировании. И делает весьма успешно.

Но главные изменения для заведения заключаются, конечно, в первых четырех пунктах. Именно для их внедрения нужна решительность, смелость и воля собственника, но результаты, как будет показано ниже, себя оправдывают.

Безусловно, как и в любом  деле здесь есть ряд нюансов.

Самый большой риск, который видят перед собой владельцы заведений при изменении системы мотивации – уход персонала. И, как следствие, серьезное падение выручки. Конечно, такой риск есть. Просто уже потому, что, например, «кассиром» (просто фиксировать покупки или заказы) может быть практически любой человек, а «продавцом» – далеко не все. Для этого необходимы определенные личные качества и склад характера. Обычно в заведениях есть и те, и другие. Когда система мотивации изменяется и работникам приходится вылезать из пассивного болота, то «продавцы» это делают довольно легко. Особенно потому, что новая система мотивации дает им возможность зарабатывать больше. «Кассиры» упираются всеми возможными способами, потому что для них становиться «продавцом» крайне некомфортно. Кто-то из них себя преодолевает и переходит в новую роль, кто-то не может и вынужден уйти. На мой взгляд в этом ничего страшного нет – происходит оздоровление коллектива. Персонал вполне готов работать более активно при условии, что будет получать чуть больше. Да и плановые показатели нужно “разгонять” постепенно. Поэтому, по факту, риск ухода персонала не реализуется.

В качестве примера можно привести Александра Ильина, владельца 3-х ресторанов Subway в Екатеринбурге. Для повышения эффективности своих заведений Александр принял решение снизить в 2 раза почасовую оплату труда, а сдельную часть увязать с допродажами высокомаржинальных позиций – 30-сантиметровыми сабами, напитками и десертами. Он произвел несложные расчеты исходя из данных по продажам прошлых периодов и вывел плановые значения для каждого показателя.

Александр решил использовать нормативы количества продаж соответствующей позиции на каждые 100 чеков. Такой подход позволил мотивировать продавцов исключительно за эффективность продаж. Значения планов были выбраны так, чтобы продавцам нужно было потрудиться для их достижения, но не были заоблачными. При этом, если продавцы работали лучше плановых показателей, то получали достойную премию. Если хуже, то премия оказывалась значимо меньше и сильно расстраивала работников.

Для того, чтобы сделать продажи более динамичными, Александр принял решение подводить итоги каждый день и начислять премию работникам по результатам выполнения планов.

Для визуализации текущих результатов и плановых значений персоналу Александр воспользовался нашей системой, Giftoman, и после ее установки на каждый кассовый компьютер все работники стали в режиме «он-лайн» видеть изменения целевых показателей и то, как на них влияет каждая продажа.

Себе же Александр установил себе приложение на смартфон и стал в реальном времени наблюдать за работой всех трех ресторанов. При необходимости, оперативно реагируя на текущие данные, он вмешивался в работу и принимал оперативные решения.

На отладку всего процесса ушел месяц.

В результате средний чек в 3-х ресторанах вырос на 15%. И эти 15% были добавлены за счет высокомаржинальных, выгодных для бизнеса, позиций. Кроме того, клиентам очень понравились изменения в отношении персонала. Многие начали отмечать приветливость и вежливость работников, удовольствие от посещения заведения.

Персонал был вынужден изменить свое отношение к работе. Перешел из роли «кассир» к роли «продавец», стал вежливым и общительным. Потому что без выполнения этих условий невозможно что-то продать, а тем более допродать клиенту и выполнить план. Ну и получить высокую зарплату.

Да и сами работники, получая мотивацию на смену, стали следить за отношением друг друга  к работе, быстро выделять «слабое звено» и проводить разъяснительную работу.

Теперь Александр управляет продажами своих ресторанов через изменение плановых показателей, а управляющие в режиме «он-лайн» отслеживают прогресс своих заведений. Продавцы, понимая что за ними постоянно приглядывают, сами уже стараются не выходит за допустимые пределы отклонений и не вызывать «волшебное ускорение» от руководства.

Другой интересный пример – ресторан Subway в Оренбурге, которым владеет Ольга Нурмашева. Решая все те же задачи, Ольга ввела план по выручке. Точно так же, как и Александр, изменила почасовую мотивацию работников и добавила сдельную часть. Единственное условие – если заведение выполняет месячный план по выручке менее чем на 85% сдельная часть зарплаты существенно уменьшается. Для визуализации «план/факт» и управления продажами в реальном времени была так же выбрана система Giftoman.

После введения этих изменений Ольга начала из месяца в месяц, постепенно, увеличивать план. Продавцы были все время в состоянии легкого стресса, но понемногу меняли свое отношение к работе и увеличивали эффективность. В результате за 6 месяцев выручка ресторана увеличилась в 2,5 раза и стабильно держится на достигнутом уровне.

Этот пример очень хорошо показывает, насколько велики запасы по эффективности у нынешних заведений. При том, что при изменении подхода в мотивации никаких существенных движений персонала ни у Александра, ни у Ольги не произошло.

Еще один хороший пример – сеть «Суши-Маркет» из Омска, специализирующаяся на продаже навынос блюд японской кухни, преимущественно роллов.

Для повышения эффективности точек продаж была разработана и внедрена система мотивации, сдельная часть которой основана на целевом показателе среднего количества роллов в заказе.

После внедрения в точках системы управления продажами Giftoman продавцы постоянно видят текущий уровень продаж роллов на чек и стараются поддерживать его в комфортной для уровня зарплаты зоне. Такой подход весьма быстро привел к увеличению продаж роллов на 13%. И, как отмечают управляющие точками, выручка стала гораздо более стабильной.

Описанный выше подход одинаково применим практически к любому формату общественного питания, да и розничных продаж в целом. Он основан на построении правильной системы мотивации и внедрении средств оперативного управления продажами, которые позволяют всей вертикали продаж постоянно быть в курсе состояния «план/факт» и оперативно предпринимать меры по устранению отклонений.

Поделиться статьёй

Добавить комментарий